Juhtmislaboris räägib Puusepp, mida on vallavanema töö talle ettevõtjana õpetanud, miks juht peab oskama tunnistada oma eksimusi ning miks võiks avalikus sektoris olla rohkem otsustusjulgust.
Oled üles ehitanud Palmse Mehaanikakoja, millest on kasvanud rahvusvaheliselt edukas tööstusettevõte. Mida pakub vallavanema töö sellist, mida ettevõtlus ei paku?
Ettevõtluses on eesmärk ja vastutus sageli selgemalt ühe organisatsiooni sees: saad otsustada, panna suuna paika ja hakata tulemust tegema. Omavalitsuses on pilt palju laiem, pead arvestama väga erinevate inimeste, piirkondade ja huvidega ning enne otsustamist palju rohkem läbi rääkima. Protsessid on pikemad ja kompromisse on rohkem.
Samas on vallavanema töö mõju teistsugune. Otsused puudutavad inimeste igapäevast elu ja keskkonda: haridust, teid, teenuseid, ettevõtluskeskkonda ja seda, millisena inimesed oma kodukohta praegu ja tulevikus näevad. Ettevõttes ehitad ühte organisatsiooni, vallavanemana aitad kujundada tervet piirkonda. Vast laiem vastutus ja võimalus oma kodukoha arengusse panustada ongi minu jaoks üks suuremaid erinevusi.
Mis oli sinu kui ettevõtja jaoks omavalitsuse juhtimisse tulles suurim üllatus või kultuurišokk?
Päris kultuurišokiks ma seda ei nimetaks. Olin volikogu liikme ja komisjoni esimehe rollis kohaliku omavalitsuse tegemistega kokku puutunud juba enne vallavanemaks saamist ja teadsin, et avalikus sektoris käivad otsused teistmoodi kui ettevõttes.
Ettevõtja jaoks on võib-olla kõige suurem erinevus tempo. Nagu enne juba ütlesin, kui ettevõttes on probleem ja lahendus olemas, saad sageli otsustada ja edasi minna. Omavalitsuses peab ka väga hea mõte läbima oma protsessi: seadused, menetlused, eelarve, volikogu, erinevad osapooled ja avalik selgitamine. Alguses võib tekkida tunne, et miks nii kaua, aga aja jooksul saad aru, et avaliku raha ja avaliku võimu puhul ongi osa sellest kontrollist vajalik. Juhi ülesanne on leida viis, et vajalik korrektsus ei muutuks kõigile ebavajalikuks venitamiseks.
Millised ettevõttes toimivad juhtimispõhimõtted töötavad ka vallavalitsuses ja millised seal ei tööta?
Paljud põhimõtted on tegelikult samad. Selged eesmärgid, vastutus, usaldus, inimestega otse rääkimine ja kokkulepetest kinnipidamine töötavad igas organisatsioonis. Ma usun spetsialistidesse. Kui inimene vastutab oma valdkonna eest, peab tal olema ka ruumi oma tööd teha. Samal ajal tahan juhina olla kursis, küsida, arutada ja aru saada, miks midagi tehakse.
Mis ettevõttest üks ühele üle ei tule, on kindlasti juba varem välja toodud otsustamise kiirus ja juhi otsustusruum. Ettevõttes saab juht sageli öelda, et proovime nii, ja võtta riski. Omavalitsuses ei saa avaliku raha, seaduste ja demokraatliku otsustamise tõttu kõike samamoodi teha. Küll aga on ettevõtlusest tulnud mõtteviis – otsida lahendust ja tulemust, mitte esimest põhjust, miks midagi teha ei saa – minu meelest ka omavalitsuses väga vajalik.
Mida on vallavanema töö sulle juhina õpetanud, mida ettevõtlus varem ei õpetanud?
Eelkõige kannatlikkust ja veel rohkem kuulamist. Ettevõtluses saad mõne otsuse teha väga kiiresti ja tulemuse üsna ruttu ära mõõta. Omavalitsuses võivad head otsused võtta aastaid ning ilmselgelt üldjuhul ei sõltu lõpptulemus ainult sinust.
Vallavanema töö on õpetanud ka seda, kui oluline on otsuseid selgitada. Ei piisa sellest, et sul endal peas on põhjendus olemas. Väga erinevad inimesed peavad aru saama, miks üks asi tuleb teha praegu ja teine peab ootama. Ja tuleb arvestada, et ka pärast head selgitust ei pea kõik sinuga nõustuma ega pruugigi. Juhina pead suutma selle teadmisega edasi töötada ja liikuda.
Kuidas hoiad ettevõtja ja vallavanema rollid lahus – aja, vastutuse ja võimalike huvide konfliktide mõttes?
Alustuseks kinnitan, et olen eelkõige täiskohaga vallavanem. Tänu tublidele tegevjuhtidele ei tegele ma enda osalusega ettevõtete igapäevase juhtimisega, küll aga loomulikult strateegiliste küsimuste otsustamisega ja aeg-ajalt kulub selleks ka omajagu aega.
Samas ei saa neid rolle alati lihtsalt kellaaegade järgi lahutada. Vallavanema töö ei lõpe kell viis. Arutelud, kohtumised ja dokumendid võivad tulla ka õhtul, vahel vägagi hilja, ettevõtluses samamoodi. Minu jaoks on olulisem, et endal oleks alati selge, millises rollis parasjagu tegutsen, kelle ees vastutan ja millised piirid sellega kaasnevad.
Võimalike huvide konfliktide puhul on minu põhimõte väga selge. Olen ennast otsustamisest taandanud ka olukordades, kus seaduse mõttes otsest konflikti ei pruugi olla, sest asjad ei pea mitte ainult olema ausad, vaid ka näima ausad. Sohitegemist ei ole ma kunagi tolereerinud.
Samas on mulle oluline, et töö ei võtaks ära kogu ülejäänud elu. Pere on prioriteet ja sellele tuleb teadlikult aega leida ka siis, kui tööpäeval ei ole alati väga selget algust ja lõppu.
Kui tegid Eesti koolijuhtidele Palmse Mehaanikakojas ringkäigu, jäi mulle silma, et tervitasid kõiki ettevõtte töötajaid ning nemad vastasid sulle naeratades. Mida ütleb see sinu arvates organisatsioonikultuuri kohta ja kuidas selline kultuur tekib?
Organisatsioonikultuur ei teki käskkirja ega väärtuste plakati peale, vaid igapäevastest esmapilgul väikestest asjadest: kuidas inimesed omavahel räägivad, kas juht märkab neid, kas teda saab kõnetada ja kas inimene tunneb, et tema tööd usaldatakse ja väärtustatakse.
Mulle on alati meeldinud pigem madal juhtimispüramiid, juht ei pea olema organisatsioonist eraldi või sellest kõrgemal. Kui sa tunned oma inimesi, ütled neile tere, räägid nendega ja tead, mida nad teevad, tekib ka usaldus teistmoodi. Sama põhimõtet püüan hoida vallamajas. Inimesi ei saa juhtida ainult tabelite ja koosolekute kaudu.
Milline on sinu juhtimisstiil ja kuidas on see vallavanemaks saades muutunud?
Nagu öeldud, usaldan spetsialisti. Kui inimene vastutab oma valdkonna eest, ei ole mõistlik, et juht hakkab tema tööd tema eest tegema. Samas tahan olla kursis, arutada ja kuulata, kuidas inimesed ise olukorda näevad.
Mulle meeldib ideid põrgatada. Ütlen oma mõtte üsna otse välja, aga see ei tähenda, et kõik peavad sellega kohe kaasa tulema. Vastupidi, hea arutelu ongi see, kus keegi ütleb, miks mingi asi ei tööta või kuidas saaks paremini. Ma ei pea vajalikuks olla igas valdkonnas ise kõige targem inimene – selleks meil spetsialistid ongi. Kui arutelu käigus selgub parem lahendus, olen valmis ka oma algset mõtet muutma. Minu jaoks on oluline jõuda parima tulemuseni, mitte tõestada, et juhi esimene mõte oli õige. Vallavanema töö on seda ilmselt veel tugevdanud, sest siin on väga palju teemasid, kus ühe inimese teadmistest lihtsalt ei piisa ja enne otsustamist tuleb erinevad vaated kokku tuua. Kannatlikkust on vallavanema positsioon mulle kindlasti juurde õpetanud. Vahel tead küll, kuhu tahaks jõuda, aga tuleb aktsepteerida, et sinna ei saa alati kõige otsemat teed pidi.
Oled rääkinud, et muutsid kaugtöö suhtes meelt. Kui kerge on sul juhina öelda: „Ma eksisin“?
Ma ei arva, et juhil peaks olema kohustus iga hinna eest oma esialgsest arvamusest kinni hoida. Pigem vastupidi. Kui kogemus näitab, et mingi asi töötab teisiti, kui sa alguses arvasid, siis tuleb osata oma seisukohta muuta. Kaugtöö suhtes olin alguses tõesti pigem skeptiline, hiljem veensid mind eelkõige töötulemused ja usaldus. Sain aru, et küsimus ei ole niivõrd selles, kus inimene istub, vaid kas vastutus on selge, töö saab tehtud ja tulemus on olemas. Oma roll on siin muidugi olnud ka konkurentsil tööjõu pärast: hea tööandja peab arvestama sellega, mida inimesed töökorralduselt ootavad, kui see organisatsiooni toimimist ei halvenda. Juhi usaldusväärsus ei vähene sellest, kui ta ütleb, et tema varasem hinnang ei olnud õige. Minu meelest väheneb see pigem siis, kui kõik näevad, et olukord on muutunud, aga juht ei ole valmis seda tunnistama.
Milliseid juhtimisvigu oled ise teinud ja mida neist õppinud?
Eksimine on inimlik ja mina ei ole siin mingi erand. Juhtimise juures oleks minu meelest kõige suurem viga arvata, et juhina peab sul alati õigus olema. Olen kindlasti teinud otsuseid liiga kiiresti, jätnud midagi piisavalt läbi rääkimata või eeldanud, et teised saavad minu mõttest samamoodi aru nagu mina. Tagantjärele vaadates ongi sageli õppetund see, et natuke rohkem kuulamist või selgitamist oleks hoidnud ära hilisema segaduse.
Hea näide on selle aasta algusest, kui otsisime lahendust Haljala kooli ruumikitsikusele. Mulle tundus, et pakutud lahenduse loogika ja vajadus on kõigile piisavalt arusaadavad, kuid tegelikult ei olnud. Me ei olnud teemat piisavalt läbi rääkinud ja selgitanud ning sellest kasvas välja palju pingeid, kuni umbusalduskatseni välja. Kõige rohkem kahju ei olnudki minu jaoks poliitilises vaidluses endas, vaid selles, et kogu protsessi peale kulus väärtuslikku aega ja energiat, mida oleks saanud kasutada lahenduste edasi viimiseks.
Kõige olulisem on minu jaoks see, et viga ei jääks lihtsalt veaks, vaid muudaks järgmise otsuse paremaks.
Milline vallavanemana tehtud otsus on olnud sulle kõige raskem ning kuidas oled seda selgitanud neile, kes otsusega ei nõustunud?
Viimastel aastatel on keerulisi otsuseid olnud tavapärasest rohkem, sest omavalitsuse finantsolukord on sundinud väga selgelt prioriteete seadma ja piire tõmbama. Olukord ei ole kujunenud ainult meie enda otsuste tulemusel – ma mõju on olnud ka laiematel majanduslikel muutustel ja maailmaolukorral –, aga vastutus valikuid teha on ikkagi meil.
Üks selge näide on haridus. Oleme suunanud väga palju raha haridusse ja haridustaristusse, sest oleme pidanud seda valla pikaajalise arengu seisukohalt oluliseks. Valikul on aga teine pool: kui suur osa investeerimisvõimekusest läheb ühte valdkonda, peavad mõned teised vajalikud asjad ootama. Mõnes kohas on selleks tee, mujal hoone või mõni muu vajalik investeering. Need vajadused ei muutu sellepärast vähem tähtsaks.
Hea näide keerulisest otsusest on ka erateede lumetõrje. Keerulises finantsolukorras pidime varem laiemalt pakutud tasuta teenust piirama ja suunama selle eelkõige inimestele, kelle jaoks abivajadus on suurem. Seda ei olnud lihtne põhjendada, sest inimese jaoks ei ole lumi tema koduteel abstraktne eelarverida. Nüüd, kui võimalusi otsime, vaatame uuesti, kas ja millisel kujul saaks teenust laiendada. Keeruline otsus ei pea alati olema lõplik. Kui olukord ja võimalused muutuvad, tuleb olla valmis seda uuesti üle vaatama.
Keerulisi valikuid on olnud ka Võsu parkimiskorralduses, kus tuleb korraga arvestada kohalike elanike, ettevõtjate, suvitajate ja valla kui terviku huvidega. Samuti muidugi tuuleparkidega seotud küsimustes, kus lisaks väga erinevatele seisukohtadele tuleb juhina selgelt hinnata ka enda rolli ning vajaduse korral võimaliku huvide konflikti tõttu otsustamisest kõrvale astuda.
Kõige raskemad on siiski sageli otsused, mille mõju jõuab väga konkreetselt inimesteni. Numbrite ja eelarveridade taga on alati kellegi ootus või vajadus. Pean siis kõige olulisemaks ausat selgitamist, miks valik tehti, millised olid alternatiivid ja mida püüame järgmise sammuna teha. Kõik ei pea otsusega nõustuma, aga inimesel peab olema võimalik aru saada, kuidas selleni jõuti.
Kuidas hoida vallamaja ametnike motivatsiooni, kui poliitiline võitlus volikogus muutub teravaks või isiklikuks?
Minu põhimõte on hoida poliitika nii palju kui võimalik ametnike igapäevatööst eemal. Ametnik peab saama teha professionaalselt oma tööd sõltumata sellest, kui terav arutelu parasjagu volikogus käib.
Eriti uue volikogu ja komisjonide töö alguses tuleb vahel üle selgitada, kelle roll on mis ja kes kellele töökorralduslikke ülesandeid annab. See on pigem tavapärane selgitustöö. Alati ei õnnestu poliitilist tausta ametnike tööst täiesti eemal hoida. Kohaliku omavalitsuse töö iseloom on juba selline, et midagi tuleb ametiga paratamatult kaasa. Aga olen andnud endast parima, et vallamajas säiliks selles osas stabiilsus, vastutus oleks selge ja inimesed saaksid keskenduda oma tööle.
Tänavu kevadel algatatud umbusaldus ei saanud volikogus toetust. Mida õpetas see protsess sulle kriitika, usalduse ja oma juhtimisstiili kohta?
Umbusaldusavaldused ei ole mulle päris uus kogemus, aga mugavad need kindlasti ei ole. Need tähendavad palju lisasuhtlust, selgitamist ja korralduslikku tööd. Siis näed, kui oluline on eeltöö ja kui tähtsad on varasemad head ja usalduslikud suhted partneritega. Usaldust ei saa hakata ehitama alles siis, kui keeruline hetk on käes.
Samas ei kao umbusalduse ajal kuhugi vallavanema tavapärane töö. Inimesed ootavad otsuseid, teenused peavad toimima ja organisatsiooni tuleb edasi juhtida. Seetõttu püüan mitte lasta poliitilisel pingel kogu tähelepanu endale võtta ega ennast sellest rohkem häirida lasta, kui vältimatult vaja. Minu jaoks on üks oluline õppetund olnudki see, et suhted ja usaldus tuleb üles ehitada igapäevase tööga ning keerulises olukorras tuleb säilitada rahu ja jätkata oma tööd.
Kui vaatad Eesti omavalitsuste juhtimiskultuuri ettevõtja pilguga, siis mida võiks seal olla rohkem ja mida vähem?
Rohkem võiks olla otsustusjulgust ja vastutuse võtmist. Ettevõtjana oled harjunud küsima, kuidas saab, mitte alustama sellest, miks ei saa. Seda mõtteviisi võiks avalikus sektoris rohkem olla. Eesmärk ja tulemus ei tohiks protsessi sisse ära kaduda.
Samas olen vallavanemana väga selgelt näinud ka seda, miks omavalitsus ei saa ega peagi toimima täpselt nagu ettevõte. Me kasutame avalikku raha, otsused peavad olema läbipaistvad ja kontrollitavad ning väga paljudel inimestel on õigus kaasa rääkida. Seetõttu ei ütleks ma, et vaja on lihtsalt vähem bürokraatiat. Pigem võiks olla vähem protsessi protsessi pärast ja rohkem arusaamist, milleks mingi nõue olemas on ja kuidas jõuda selle sees mõistliku tulemuseni.
Mis aitab sul energiat taastada ja selget pead hoida?
Kõige olulisem on pere. Töö võib vallavanema ametis väga lihtsalt kogu aja ära võtta, sest selget kella viiest lõppu sageli ei ole. Seetõttu peab pere jaoks aega teadlikult võtma, mitte lootma, et küll see kuskilt üle jääb.
Olen ka ettevõtjana kogenud perioode, kus tööpäev läheb liiga pikaks ja ühel hetkel saad aru, et nii ei saa lõputult jätkata. Selge pea hoidmiseks ongi minu jaoks oluline, et lisaks tööle jääks alles elu, mille pärast seda tööd üldse teha. Pingeid aitavad hästi maandada ka hobid: suvel purjelauasurf, talvel suusatamine ja hobiautodega tegelemine. Kõik nimetatud nõuavad kohalolu ja keskendumist hoopis teistele asjadele ning just seetõttu aitavadki pea kõige paremini töömõtetest tühjaks saada.
Milline raamat on sind kõige enam mõjutanud?
Ühte raamatut on raske välja tuua. Pigem juba kolm: Jules Verne’i „Saladuslik saar“, Dale Carnegie’ „Kuidas võita sõpru ja mõjutada inimesi“ ning Eliyahu M. Goldratti „Eesmärk“. Kui neid kolme raamatut kõrvuti vaadata, siis on selles valikus tegelikult päris hea kokkuvõte ka minu enda teekonnast.
Ma ei pea ennast eelkõige ärimeheks, veel vähem sündinud vallavanemaks. Kõigepealt olen insener ja nooruses loetud „Saladuslik saar“ andis sellele huvile kindlasti olulise tõuke. Seal on palju leidlikkust, probleemide lahendamist ja olemasolevate võimalustega hakkamasaamist. See maailm kõnetas mind juba siis.
Goldratti „Eesmärk“ õpetas mind rohkem vaatama organisatsiooni kui tervikut: enne kui midagi parandama hakata, tuleb aru saada, mis tegelikult tulemust piirab ja mis on üldse see eesmärk, mille poole liigume. Seda mõtteviisi olen saanud kasutada nii ettevõtluses kui ka hiljem omavalitsuse juhtimises.
Carnegie raamat puudutab aga inimesi ja suhtlemist. Mida kauem juhina töötad, seda rohkem saad aru, et ainult heast ideest või tehniliselt õigest lahendusest ei piisa. Tulemuse saavutamiseks tuleb osata inimestega rääkida, neid kuulata ja koostööd teha.
Kui neid kolme tagantjärele vaadata, siis üks viis mind insenerimaailma, teine õpetas vaatama organisatsiooni ja protsesse ning kolmas inimesi paremini mõistma. Kui peaksin siiski ütlema, mis on mind kõige rohkem kujundanud, siis ilmselt inimesed ja kogemused. Raamat võib anda mõtte, vaatenurga või tõuke, aga alles päris olukordades saad aru, mida sellest endaga kaasa võtta ja kuidas seda oma kogemusega siduda.
